Implantando a Gestão Orientada ao Cliente (Processos) nas Organizações Atuais.

Processos: quando e porque são importantes? Quais os benefícios que podem ser obtidos? Como implantar sem traumatizar o ambiente atual? Quais as dificuldades e o esforço para implantar ?

Definir processos não requer nenhuma combinação complicada ou extensa de conceitos. Pelo contrário, qualquer pessoa conhece, intuitivamente, o significado de processos, mesmo que possua dificuldade para expressá-lo. Isto porque, diferentemente de conceitos como tecnologia ou matérias primas, o conceito de processos é intangível e descreve a forma como desenvolvemos nossas atividades.

Tudo o que fazemos em nossa vida profissional ou pessoal pode ser descrito na forma de um processo e, somente quando executamos e terminamos a última atividade que o compõe, temos a certeza do resultado gerado. Certamente, se alguma das atividades não foi realizada corretamente, o resultado final será impactado.

O contrário, no entanto, não é verdadeiro. Ainda que todas as atividades tenham sido corretamente executadas, o resultado final poderá ser insatisfatório. Na verdade isto é relativo e depende fortemente de quem esta recebendo o produto ou serviço gerado por aquele processo, a quem chamamos normalmente de cliente ou contribuinte.

No papel de cliente ou contribuinte, todos nós estamos num processo de evolução contínua com referência ao nosso nível de exigência em relação aos produtos ou serviços que recebemos. Tenho certeza que este é um dos efeitos benéficos da assim chamada globalização, que nos permite conhecer de perto o que há de melhor e mais avançado no mundo, mesmo que nem sempre tenhamos acesso a ele.

Este nível de expectativa crescente, somado ao fato de que, mundialmente, a oferta de quase todos os produtos e serviços iguala ou supera a demanda, representa um novo desafio para as organizações. A “fila” de interessados em receber seus produtos ou serviços desapareceu, obrigando as organizações a se preocuparem muito mais em satisfazer seus clientes, que em momento algum estão interessados em saber a forma de realização das atividades, mas sim o resultado que lhes é entregue.

Se do outro lado este fato também é reconhecido, nossos fornecedores ou prestadores de serviços devem, então, prestar mais atenção ao resultado final dos processos executados. Como, historicamente, adotamos um sistema de gestão que privilegia as prioridades e tomadas de decisão por área, é de se esperar que este fato novo incomode e force a adoção de mudanças em relação a procedimentos aprendidos e praticados há séculos.

É sabido que o ser humano adora mudanças e novidades, desde que não esteja envolvido ou saiba com antecedência que o que vai acontecer é muito positivo para ele. Se isso não for verdade, mesmo sendo bom para a comunidade, ele muito provavelmente será contrário. Esta reação (humana !) é natural e se apresenta fortemente quando procuramos trabalhar com processos, como veremos mais adiante.

Na prática, apreendemos que existe um pré-requisito claro que justifica enfrentar as dificuldades e prosseguir no esforço de inserir o conceito de processos na forma de administração de uma organização: quando a “fila” de interessados do lado de fora é muito pequena ou simplesmente desapareceu.

Quais os benefícios que podem ser obtidos?
O foco em processos parte, então, principalmente da importância dos clientes ou contribuintes. Sabido é que se existe “fila” de espera por produtos ou serviços, quem esta na fila é muito menos importante e pode ser substituído por outro rapidamente. Apreendemos, porém, que mesmo em casos onde a pressão por se conceder maior atenção ao cliente ou contribuinte é menor, se preocupar com o assunto compensa e gera benefícios importantes.

Através de pesquisas nacionais sobre o status de implantação de iniciativas acerca da Gestão Orientada por Processos em médias e grandes empresas brasileiras permite afirmar que cerca de 80% delas, principalmente de 2005 para cá, estão de alguma forma envolvidas com o assunto através de iniciativas majoritariamente corporativas e que os investimentos são crescentes para os próximos anos.

Mesmo estando, ainda, distante de uma implantação completa, a maioria das organizações se encontra nas duas primeiras etapas do processo de implantação de processos (documentação e busca de melhorias), e as restantes em percentual menor, em etapas conclusivas (automação e gestão supra departamental do negócio). O importante é que benefícios consideráveis já estão sendo comprovados,como o aumento da qualidade nos produtos e serviços fornecidos, assim como diminuição de retrabalhos, custos e tempos.

Como implantar sem traumatizar o ambiente atual?
Nossas organizações funcionam dentro do conceito chamado hierárquico, burocrático ou funcional, dependendo dos autores. Na verdade, em qualquer um deles, os profissionais são agrupados por especialidades em departamentos ou áreas e devem cumprir metas setoriais. É assim que nos organizamos para trabalhar há mais de 300 anos. Este tipo de estruturação organizacional pode até gerar conhecimento, porém é incapaz de transferi-lo corretamente entre os colaboradores.

Principalmente após o final da guerra fria e início da globalização, novas alternativas organizacionais estão sendo procuradas, tais como: matricial, bi-modal, gestão enxuta, orgânica, por células, por times, modular, circular, teia de aranha e assim por diante. Todas elas são iniciativas para melhor se adaptar às mudanças do mercado.

A orientação por processos se caracteriza por focar o receptor dos produtos e serviços gerados: o CLIENTE. Sua introdução apresenta características de horizontalidade na tomada de decisões, dentro do conceito de processos, pressupondo um grau maior de integração e colaboração entre alguns departamentos ou áreas da organização e, conforme mencionado anteriormente, impactando a zona de conforto de alguns colaboradores. É, portanto, de se esperar que existam resistências à mudança.

Na realidade, é necessário buscar um equilíbrio entre as prioridades verticais (características de organizações funcionais) e horizontais (ao se introduzir uma maior atenção aos processos). Estruturas organizacionais totalmente horizontais são raramente encontradas, atualmente. O conceito pode chocar nossa formação prévia em gestão, dando a impressão de que talvez ainda não exista maturidade para lidar com o assunto. Como fazer então?

Existe uma forma de visualização que pode facilitar a tomada de decisão. Ao analisarmos a agregação de valor de cada processo ao negócio, identificaremos somente alguns poucos com esta característica. Isto significa que uma boa parte do que é executado, é apenas obrigatório para que o todo funcione, sem realmente agregar valor. Além disso, o atendimento ao cliente ocorre em níveis operacionais, envolvendo principalmente o menor nível executivo. Estes dois fatos permitem que a gestão orientada por processos seja implementada, na estrutura existente, com mínimas alterações, de forma a não perturbar demasiadamente o ambiente.

O resultado final será uma estrutura organizacional mista, mantendo a característica funcional atual e inserindo aspectos de gestão horizontal de duas formas: em muitos casos como staff de suporte às hierarquias existentes e em alguns poucos casos com intervenção direta na condução de times supra departamentais, por exemplo. Este modelo organizacional resulta adequado para os atuais e futuros requisitos de flexibilidade e inovação no desenvolvimento de negócios.

Quais as dificuldades e o esforço para implantar?
Podemos afirmar que, de acordo com a nossa experiência, as barreiras financeiras para implantar a gestão orientada por processos não representam o principal problema. Muito mais importantes são as dificuldades humanas e políticas, que também em sua essência são humanas. Isto é natural, visto que um dos objetivos principais da gestão orientada por processo é o de transferir parte considerável da tomada decisão aos níveis hierárquicos inferiores, a fim de ganhar tempo e aumentar a flexibilidade operacional.

A este respeito, posso relatar um fato ocorrido em um projeto real. Ao apresentar à diretoria, de uma grande empresa, a perspectiva de ganho na implantação da gestão orientada por processos, em um macro processo, demonstramos um macro cálculo de ROI que incrementava em 10% o lucro líquido do próximo exercício (num momento de excelentes resultados). Para um dos diretores presentes na reunião, o número pareceu muito baixo (prezado leitor: se tratava de 10% de aumento do lucro líquido, não do faturamento, e em apenas um macro processo). Reações deste tipo mostram, de um lado, o desconhecimento do potencial desta forma de gestão e/ou uma reação temerosa sobre o envolvimento em situações de mudança.

Alguns cuidados fundamentais, ao iniciar um projeto deste tipo, incluem: conseguir o envolvimento de um patrocinador importante na empresa, de preferência na alta administração, providenciar treinamento, metodologia de trabalho e ferramentas adequadas.

A seguir, devem-se estabelecer os objetivos quantitativos a serem perseguidos e que permitirão analisar o retorno dos investimentos que serão realizados. Ao contratar uma consultoria de suporte, jamais “compre” projetos do tipo “chave na mão”, como é possível de se fazer em tecnologia, pelo contrário, é imprescindível que a organização conduza ou participe ativamente do projeto, afinal o objeto será a sua forma de execução.

Em empresas médias e grandes, a implantação demorará, via de regra, mais de um ano. Temos referências de grandes organizações que levaram até seis anos para implantar este tipo de gestão nas suas unidades do mundo inteiro (multinacional presente em mais de 60 países). Em se tratando de projetos demorados e que mudam a cultura da organização, dois cuidados são fundamentais: fazer gestão de mudança na dose correta e procurar mostrar resultados já nas etapas iniciais, mesmo que eles sejam modestos.

Autor: Luis Alberto Piemonte, Sócio diretor da Primora.